Die Methode, mit der man geniale Ideen in Serie produziert.

Im Gespräch mit dem Guru des Design Thinking

Es kursieren viele Definitionen von Design Thinking, wie lautet Ihre?
Es ist nicht, wie häufig zu lesen ist, einfach ein methodisches Vorgehen. Da spielt zwar Methode auch eine Rolle, es ist aber ein nicht lineares Vorgehen. Die zweite Komponente ist das Setzen auf kleine Teams. Sie kollaborieren in einer gemischten Gruppe, die im Konzert mit anderen kleinen Gruppen an Lösungen arbeitet. Und das Dritte ist der Raum, für den wir tatsächlich vor zehn Jahren eigene Möbel entwickeln mussten, weil wir das nötige Instrumentarium nicht gefunden haben. In diesem Dreiklang wird bei uns Design Thinking vermittelt, gelebt und weiterentwickelt. Für uns ist es dieser Dreiklang, der, wenn man ihn radikal praktiziert, die Arbeitskultur so verändert, wie wir sie im 21. Jahrhundert immer nötiger brauchen.

Wo sehen Sie den Unterschied zu anderen Arbeitsmethoden?
Man bewegt sich aus dem rein Technischen heraus und bezieht zusätzlich die sozialen Komponenten mit ein. Wir müssen den Schritt vollziehen, den ich in meinem Buch „Network Thinking“ beschrieben habe: raus aus den tradierten, analogen Denk- und Arbeitsweisen, rein in eine vernetzte, digitale, agilere Denk- und Arbeitsweise – nicht nur technologisch, sondern auch in den Köpfen.

Mit dem Neuen Denken tun sich viele schwer in der Industrie …
Da tun sich einige total schwer. Wir hatten gerade eine Führungssession mit den Vorständen eines Automobilkonzerns, da haben wir intensiv diskutiert, was Digitalisierung bedeutet. Jetzt ist es so: Ein Auto ist eine Blechkarosse, wahnsinnig viel Hardware und ein bisschen Software. Meine These ist, dass in Zukunft auch durch digitale Vernetzung ein Auto in erster Linie ein Stück Software sein wird und in zweiter Linie aus Hardwarekomponenten besteht, die man um die Software herumbaut – das ist für einen Hardwarehersteller natürlich eine völlig neue Art des Denkens.

Wo ist der Unterschied zwischen Design Thinking und Scrum, Kanban und anderen Methoden?
Der Unterschied ist einfach der, dass wir nicht nur auf den Prozess schauen, sondern dass wir die physischen und virtuellen Umgebungen, in denen so ein Prozess stattfindet, für genauso wichtig halten. Und dass wir stark auf Teams setzen, ein Team, das wir Team of Teams nennen. Also nicht den Schwarmmodus, sondern den Modus, der es erlaubt, den Konkurrenzdruck von einzelnen Schultern weg auf Teamschultern zu bewegen. Der Entwicklungsprozess wird dann im Konzert der Teams gesteuert. Wir können es uns in einer immer komplexer werdenden Welt nicht mehr erlauben, als konkurrierende Einzelwesen komplexe Fragestellungen zu lösen. Es ist viel sinnvoller, die Expertise von Einzelwesen zu einem noch komplexeren Kontext zu verknüpfen und damit die Lösungskompetenz zu erhöhen. So habe ich eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, dass ich zu einer sinnvollen, nachhaltigen Lösung komme, als wenn ich das nur aus der Expertenperspektive mache.

Wechseln wir in die Industrie: Wer treibt im Unternehmen neue Denkprozesse an?
Ein Unternehmen kann sich glücklich schätzen, wenn das auf dem C-Level passiert. Reden wir mal von größeren Unternehmen, die zig Jahre auf dem Buckel haben. Da haben sie meist Leitungsebenen, die in analogen, hierarchieorientierten Kulturen aufgewachsen sind und diese auch pflegen. Gleichzeitig hat man eine hohe Awareness, dass sich große Veränderungen vollziehen. Man lässt sich auf Innovation-Safaris durchs Silicon Valley chauffieren und begreift, was passiert, hat aber noch Hemmungen, die nötigen Schritte selber umzusetzen. Wo wir häufig ansetzen können, ist bei Menschen aus dem mittleren Management, die auf dem Weg sind, Innovationen ins Unternehmen zu tragen. Sie merken, dass bestimmte Schritte nicht vollzogen werden und sie ihren Arbeitsplatz verlassen müssen, weil sie in einem Unternehmen arbeiten, das kontinuierlich auf den Abgrund zusteuert. Und die treiben deshalb ganz häufig Innovationsprozesse an und bekommen, wenn sie Glück haben, die Rückendeckung von Vorständen. Diese kleinen Keimzellen sind hochansteckend, und zwar im positiven Sinne. Die führen dazu, dass man sich die Frage stellt: Ist unser alter Konferenzraum überhaupt noch passend? Ist der Modus, in dem wir Projekte durchführen, noch zeitgemäß? Ist der Umgang mit den Mitarbeitern noch richtig? Das braucht Rückendeckung vom Management, ohne kämpft man gegen Windmühlen. Aber wenn es Rückendeckung gibt, kann sich rasch ein Kulturwandel vollziehen.

Müssen Unternehmen ihre Architektur einreißen, um Design Thinking zu praktizieren?
Es muss nicht immer ein komplett neues Firmengebäude sein, es müssen aber eine ganze Reihe von Wänden weg. Von der Hasenstallbürohaltung, die auch mit Hierarchien zu tun hatte, müssen wir uns in der Welt der Agilität verabschieden. Jedes Unternehmen, das einen Neubau plant, sollte nicht nur Architekten und Innenarchitekten beauftragen, sondern von vorneherein auch die Mitarbeiter einbeziehen und ein Gebäude schaffen, das große Variabilität zulässt.

Was muss ein Arbeitsumfeld erfüllen, um die neuen Arbeitsweisen zu unterstützen?
Wir denken hier in vier Arealen, die miteinander verbunden sind. Da ist zum einen das Kollaborationsareal mit Stehtischen, an denen fünf oder sechs Menschen arbeiten können – umgeben von großen Whiteboards, die schnelles Visualisieren ermöglichen. Das zweite ist der Share Space, ein Areal mit einer kleinen Tribüne für 50 bis 60 Leute. Da präsentieren am Ende des Tages die Teams, woran sie gerade arbeiten, und holen sich Feedback ein. Dann gibt es ein Areal, das der Entspannung gewidmet ist, einen Loungebereich, das ist auch wichtig. Und dann noch das vierte Areal, den Make Space, hier gibt es eine Werkbank mit dem nötigen Werkzeug, aber auch 3-D-Drucker und Lasercutter, um elaboriertere Prototypen bauen zu können. Das sind die vier großen Areale, die wir unseren We-Space nennen. Am HPI in Potsdam wurden die Ausbildungsflächen so definiert, dass es nur We-Spaces gibt. Im Arbeitskontext hingegen brauchen Sie auch I-Spaces – Rückzugsorte für den Einzelnen.

Aus unserer Erfahrung hat es einen Moment gedauert, bis die agilen Prozesse angenommen wurden.
Ja, es ist nicht leicht, sich von alten Denk- und Handlungsgewohnheiten zu verabschieden. Es reicht nicht, neue Software einzuführen und die Büros in Großraumbüros umzubauen. Es braucht eine intensive Begleitung bei den Transformationsprozessen und eine Einbeziehung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse. In geschützten Arealen, den „Räumen des Scheiterns“ wie ich sie nenne, können neue Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen gemacht werden, positive Team-Erfahrungen, die dann in die tägliche Arbeit einfließen. Wenn man erlebt, welcher Flow da entsteht, dann begreift man, warum es wichtig ist, nicht nur mit Zahlen und Buchstaben, sondern auch mit Zeichnungen, Objekten und Materialien zu arbeiten und sich auf die Kreativkraft eines Teams zu verlassen. Die räumlichen Voraussetzungen spielen dabei ein große Rolle. Es macht einen Unterschied, ob ich auf einem Flipchart ein paar Spiegelstriche niederschreibe oder eine ganze beschreibbare Wand zur Verfügung habe, um Ideen gemeinsam zu visualisieren. Dazu kommt die Flexibilität, die Arbeitsumgebung selber einzurichten und den jeweiligen Bedürfnissen nennen. Die von uns entwickelten Möbel stehen alle auf Rollen und wir haben am HPI selbst Sofas mit Rollen ausgestattet. Zu Beginn des Semesters stehen alle Möbel in einer Ecke und die Studenten bekommen die Aufgabe: Baut euch den Raum, wie ihr ihn braucht! Im Laufe der Wochen verändern sich die Arbeitsareale und jedes Semester sieht wieder anders aus. Teamarbeit braucht Räume, die atmen können. Design Offices bietet diese dynamische Arbeitsumgebung für Unternehmen an. Das ist mir beim Besuch der Highlight Towers sehr positiv aufgefallen. Hier finde ich diverse Areale, die ich in unterschiedlichen Phasen meines Prozesses nutzen kann. In dieser Arbeitslandschaft werden auch neue Komponenten, Tools und Accessoires zur Verfügung gestellt, die ich eventuell noch gar nicht kenne, die dann aber schnell in den Arbeitsalltag einfließen – das hat Wertigkeit und bietet gleichzeitig Flexibilität.

Gehört Design Thinking als Grundausbildung auch an Schulen oder erst an Unis?
Eine Reihe von Workshops, die wir mit Schulkindern gemacht haben, zeigen, dass Design Thinking schon in den Schulen beginnen kann. In Potsdam fokussieren wir uns auf die Ausbildung von Studierenden und die Weiterbildung von Professionals, aber eine der großen Aufgaben, die wir uns in diesem Jahr gestellt haben, ist es, stärker in den Bildungsbereich hineinzuwirken, in die Lehrerausbildung und in die Schulen. Denn auch hier brauchen wir mehr Agilität: raus aus der statischen, kompetitiven Brockhaus-Welt, rein in eine vernetzte, auf Kollaboration und Miteinander setzende Denk- und Arbeitswelt.

Prof. Ulrich Weinberg
Ulrich Weinberg beschäftigt sich seit 30 Jahren mit Innovationen, erst im Bereich Film, 3D-Computeranimation und Computerspiele. Er gründete mehrere Unternehmen und lehrte 13 Jahre als Professor an der Filmhochschule in Babelsberg. Nach so einer langen und erfolgreichen Zeit wollte er eigentlich ein Sabbatical einlegen und nach China gehen. Doch da trug man ihm 2007 die Gründung der HPI School of Design Thinking an, eine Herausforderung, der er nicht widerstehen konnte – zum Glück für die Absolventen aus nahezu allen Disziplinen, die hier gelernt haben, vernetzt in multidisziplinären Teams zu arbeiten. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit verfasste Weinberg noch Bücher, die als Standardwerke gelten und jedem ans Herz gelegt werden können, der sich intensiver mit dem Thema beschäftigen will. Dazu gehören die Titel „Design Thinking live“ und „Network Thinking – was kommt nach dem Brockhaus-Denken“.