Beweglichkeit ist in unserem Business alles.

Im Gespräch mit Markus Köhler, Personalchef, Microsoft Deutschland

Herr Köhler, wissen Sie, wo sich Ihr Schreibtisch gerade befindet?

Ja, vor mir auf dem Tisch. Der Laptop, mit dem ich arbeite, ist mein Schreibtisch. Das Gute daran ist, ich kann ihn überall mitnehmen. Den einen klassischen Schreibtisch, wie Sie ihn wahrscheinlich meinen, habe ich schon lange nicht mehr.

Ihr neues Office in Schwabing läuft unter dem Begriff „Smart Workspace“. Was genau ist das Smarte daran?
Im Mittelpunkt des Smart Workspace stehen die Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und individuellen Anforderungen an den Arbeitsplatz. Jeder Mitarbeiter kann selbst entscheiden, wo, wie und mit wem er arbeiten möchte. Dadurch entstehen ganz neue Möglichkeiten des Austausches. Dafür stehen im ganzen Gebäude verschiedene Workspaces für unterschiedliche Aufgaben zur Verfügung, von Rückzugsbereichen für Tätigkeiten, die eine hohe Konzentration erfordern, bis hin zu Büroflächen, die auf Teamarbeit und Kollaboration ausgelegt sind.

In Ihren neuen Räumen gibt es nur noch Platz für 50 % der Belegschaft. Was passiert, wenn morgens 60 % zur Arbeit erscheinen?
Aufgrund der Betriebsvereinbarungen zur Vertrauensarbeitszeit und dem Vertrauensarbeitsort nutzen schon heute rund 90 Prozent unserer Mitarbeiter die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten, und sind nicht täglich im Büro. Darüber hinaus arbeiten viele unserer Mitarbeiter regelmäßig bei Kunden. Schon heute sind häufig viele Arbeitsplätze in Unterschleißheim verwaist. Den genauen Bedarf an Arbeitsplätzen für unsere neue Zentrale haben wir auf Grundlage einer sehr genauen Analyse der tatsächlichen heutigen Anwesenheit abteilungsspezifisch ermittelt. Insgesamt stehen 1100 Arbeitsplätze für rund 1900 Mitarbeiter zur Verfügung. Darüber hinaus gibt es viele zusätzliche Räume wie Meeting und Konferenzräume, Rückzugsräume zum Telefonieren oder Lounges.

Was motiviert Verantwortliche dazu, komplett die Zügel aus der Hand zu geben?
Eindeutig unsere guten Erfahrungen. Es war ein Prozess, der sich von der Vertrauensarbeitszeit bis hin zum Vertrauensarbeitsort Schritt für Schritt weiterentwickelt hat. Wir ermöglichen dadurch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und geben unseren Mitarbeitern individuellen Gestaltungsraum und die Freiheit, selbst zu entscheiden, wo und wie sie arbeiten. Das hat unmittelbar positive Auswirkungen auf Motivation und Leistungsfähigkeit. Außerdem konnten wir die Mitarbeiterbindung dadurch deutlich erhöhen.

Und was fängt der Mitarbeiter mit seiner neuen Freiheit an?
Das ist wirklich sehr unterschiedlich. Die Flexibilität ermöglicht viele verschiedene Arbeitsmodelle. Die einen nutzen die Zeit für ihre Kinder am Nachmittag, andere tauschen nur den Arbeitsort und arbeiten lieber mal zu Hause, wiederum andere fahren schon freitags in die Berge und für wieder andere hat sich eigentlich gar nichts geändert, weil sie nichts verändern wollen. Die Varianten sind so vielfältig wie unsere Mitarbeiter.

Räume sind immer auch Heimat. Werden Ihre Mitarbeiter jetzt heimatlos?
Heimat würde ich ein Büro eigentlich nie nennen wollen. Wenn die Heimat das Büro ist, läuft etwas grundverkehrt. Wenn Sie damit eine Form der Orientierung und der Verbundenheit meinen, bin ich bei Ihnen. Deshalb ist jeder Abteilung ein Bereich im Haus zugeordnet, die sogenannten „Anchor Areas“. Sie dienen der Orientierung im Gebäude und erleichtern das Zusammenfinden von Teams. Die Verbundenheit der Mitarbeiter erreichen Sie nicht durch bestimmte Arbeitsplätze, sondern durch die Menschen, die dort arbeiten, und deren Zusammenhalt. Das Büro wird immer mehr zur sozialen Versorgungsader eines Unternehmens. Hier werden die persönlichen Kontakte gepflegt, hier finden Austausch, Zusammenarbeit und Vernetzung statt. Genau dafür schaffen wir mit unserem neuen Office die passenden Rahmenbedingungen.

Wenn die Mitarbeiter nicht jeden Tag in ihr Firmengebäude gehen, bleibt da nicht irgendwann die Identifikation mit dem Unternehmen auf der Strecke?
Nur weil man jeden Tag in dasselbe Gebäude geht, steigert das nicht per se die Identifikation. Das Miteinander, die Kollegen, die Vorgesetzten und der Spaß an den Aufgaben sind viel wichtigere Identifikationsfaktoren und die müssen passen.

Wie kann der Entfremdung der Mitarbeiter vorgebeugt werden bzw. die Identifikation mit dem Unternehmen auch in der neuen Arbeitskultur geschaffen und gesichert werden?
Die flexible Arbeitskultur erfordert eine bewusstere Form der Kommunikation. Da sind vor allem die Führungskräfte stärker gefragt. So muss zum Beispiel Feedback viel gezielter erfolgen und der persönliche Kontakt bekommt eine wichtigere Bedeutung. Viele unserer Kolleg(inn)en kommen vor allem deshalb ins Büro, um sich untereinander auszutauschen. Arbeiten, für die man Ruhe benötigt, werden dagegen zunehmend zu Hause erledigt. In allen Teams gibt es regelmäßige Statustermine, telefonisch und persönlich.

Mancher Kritiker unterstellt, dass sich Unternehmen nur deshalb für neue Arbeitsmodelle begeistern, weil sie da gewaltige Einsparpotenziale entdeckt haben.
Wer flexible Arbeitsmodelle wegen der Einsparpotenziale einsetzt, wird aus meiner Sicht scheitern. Denn damit flexible Modelle funktionieren, bedarf es erst einmal enormer Vorleistung und Arbeit auf Unternehmensseite. Neben den technischen Voraussetzungen müssen auch Unternehmenskultur und Prozesse wie Zielvereinbarungen angepasst werden. Die Führungskräfte brauchen Schulungen, die Mitarbeiter brauchen Klarheit. Das ist ein langer Prozess, der auch immer wieder überprüft werden muss und sich nicht von heute auf morgen umsetzen lässt.

Welche Entwicklungen rund um New Work erhoffen Sie sich, welche Entwicklungen wecken bei Ihnen Vorbehalte?
Ich gehe davon aus, dass sich flexible Arbeitsmodelle immer weiter durchsetzen werden und Projektarbeit dadurch erleichtert wird. Themen lassen sich immer schwerer abgrenzen und eine Vernetzung im Unternehmen ist wichtig, um erfolgreich zu bleiben. Wir haben festgestellt, dass eine Flexibilisierung der Arbeitsstruktur auch hilft, das Silodenken aufzubrechen. Dabei muss sich auch das Thema Führung grundlegend verändern: Weg von der Kontrollinstanz mit Herrscherwissen, hin zu einem Teammanager und Coach. Skeptisch bin ich bei Unternehmen die innerhalb kürzester Zeit flexible Arbeitsumgebungen einführen wollen. Nur eine Betriebsvereinbarung reicht nicht aus. Es muss vor allem auch die Unternehmens- und Führungskultur im Unternehmen angepasst werden. Nur wenn das Konzept stimmig ist, wird die Umsetzung auch ein Erfolg.

Herr Köhler, hat sich Ihre persönliche Arbeitsweise durch New Work geändert?
Auf jeden Fall. Ich nutze meine Zeit effektiver, weil ich mehr in mich hineinhöre. Was brauche ich gerade, um meine optimale Leistung abrufen zu können?

Design Offices steht vor allem für flexible Arbeitswelten. Können Sie sich vorstellen, auf das Angebot von Design Offices zurückzugreifen?
Persönlich könnte ich mir das gut vorstellen, denn es hat viel Ähnlichkeit mit unserer Art zu arbeiten. Aus Unternehmenssicht haben wir – wenn Sie so wollen – mittlerweile weltweit unsere eigenen Design Offices geschaffen, in denen unsere Mitarbeiter arbeiten können.